Без этого невозможно эффективно управлять компанией

Ходорковский Михаил Борисович—Председатель правления НК ЮКОС. Родился 26 июня 1963 года в Москве. В 1986 году окончил с отличием Московский химико-технологический институт им. Менделеева. В 1987 году с группой единомышленников создал Центр межотраслевых научно-технических программ—частную компанию, которая проводила рыночные исследования по заказам промышленных предприятий. В 1988 году основал один из первых в стране лицензированных банков- «МЕНАТЕП». В 1995 году оставил пост председателя правления банка, чтобы возглавить инвестиционную компанию «РОСПРОМ», созданную для управления примерно 100 российскими предприятиями. В 1998 году стал председателем НК ЮКОС. Женат, отец четверых детей.

НК "ЮКОС"

Компании создана девять лет назад -15 апреля 1 893 года. Она объединила крупнейшее нефтедобывающее предприятие "Юганск-нефтегаз", расположенное в Ханты-Мансийском автономном округе, три нефтеперерабатывающих завода в Самарской области и предприятия сбыта нефтепродуктов в восьми регионах России.

В 1895 году в состав ЮКОСа вошло объединение "Самаранефтегаз", новые сбытовые предприятия, ряд НИН.

В конце 1987 г ада ЮКОС, заплатив свыше 1$ млрд, стал владельцем контрольного пакета акций Восточной нефтяной компании, объединяю щей 12 предприятий в центре Сибири.

В 2000 году ЮКОС приобрел 6 8% акций Восточно-Сибирской нефтегазовой компании, разрабатывающей перспективнейший Юрубченский участок Юрубчено-Тахомской нефте-газоносной зоны в Красноярском крае.

В 20 41 году ЮКОС стал владельцем Ангарской нефтехимической компании в Иркутской области. Последним по счету регионом экспансии Компании стада Якутия, где совместно с "Саханефтегаз" ЮКОС готовится к разработке одного из крупнейших месторождений -- Талаканского.

- Почему такая крупная компании, как ЮКОС, занимает настолько малую долю рынка нефтепродуктов Свердловской области, всего 2,7 %?

Вокруг каждого нефтедобывающего завода существует некий радиус эффективных продаж. В его пределах интересно поставлять нефть, за ними - неинтересно. У вас самый ближний завод, насколько я понимаю, Пермский. Поэтому большее количество нефтепродуктов вам всегда будут поставлять они, а мы - время от времени.

- Ваши отношения с Уралвагонзаводом, другими машиностроительными предприятиями Свердловской области?

- У нас разработана программа инвестиций в промышленные предприятия стоимостью порядка 1,5 млрд долл. Взаимоотношения с предприятиями Свердловской области - достаточно интересная тема для нашей компании, поскольку их машиностроительная продукция качественна и достаточно дешева, что предельно важно для работы в тяжелых условиях сибирских месторождений. Отмечу, что основной производственный потенциал накоплен на оборонных предприятиях, которым сегодня очень недостает ресурсов. Мы направляем туда своих специалистов, которые в сотрудничестве с местными налаживают производство продукции, нужной нефтяникам. Итог- долгосрочное партнерство. К примеру, мы работаем с "Уралвагонзаводом", производящим цистерны, и с "Уралмашем", где мы закупаем одни из лучших в стране буровых установок. И намерены продолжать сотрудничество.

По информаци и ряда СМИ, вы намер ены приобр ести с еть заправак в Г ермании. Означает ли это переориентацию на внешний рынок?

- Вы знаете, на самом деле это журналистская шутка. Дело было так. Корреспондент одной немецкой газеты, упомянув о грядущей продаже одной заправочной сети, спросил, могу л и я заинтересоваться этой темой. Отвечаю: я могу заинтересоваться заправками в любой европейской стране, поскольку это увеличит рынок сбыта нашей продукции. На следующий день выходит статья "Ходорковский инвестирует 4 млрд долл. в сеть заправок в Германии". Если бы это было оскорбительно, я бы стал судиться, а тут - целых 4 миллиарда дол ларов! !! На самом деле мы покупаем сбытовые и перерабатывающие мощности в Европе, так как в нашей стране весьма ограниченные рынки сбыта.

Как Вы прокомментируете недавнее повышение цен на бензин?

- Одна из самых больших проблем в России - разъяснить людям реальное положение дел. Здесь мы также имеем дело со злонамеренным недоведением до населения информации со стороны Правительства, которое в свое время ввело ограничение на экспорт нефтепродуктов. Цены упали до 5 долл. за баррель, по прошествии некоторого времени сократилась и добыча нефти. На самом деле сейчас бензин стоит столько, сколько он стоил в середине четвертого квартала прошлого года. Провал - около 20%: было 8-9 рублей, стало 10-11. Мы не продали нефть, а значит, страна недополучила запланированный приток валюты. Более того, из-за снижения добычи нефти сократились и заказы машиностроителям, что также нанесло экономике страны ощутимый ущерб. Правительство так и не призналось в этой ошибке.

• Как вы считаете, чем было вызвано решение США об увеличении пошлин на ввоз стали?

- Вы не поверите, я разговаривал с людьми, принимавшими это решение. Ответ был следующим: "Мы о вас совсем забыли! Мы забыли о России!" Это решение было направлено на блокирование европейских рынков, а не нашего.

• Вы первый долларовый миллионер в России. Как это вписывается в рамки корпоративного управления?

- Дело вот в чем. Есть такая американская комиссия по ценным бумагам - злополучный СЕК, которая определяет правила поведения компаний в публичной торговле на американских фондовых рынках. По их правилам, мы были обязаны опубликовать информацию об акционерах, владеющих более чем 5% акций компании до очередного собрания акционеров - мы ее опубликовали.

• Вы сами возглавляете имиджевый комитет корпорации. Почему?

- Имиджевый комитет ЮКОСа занимается позиционированием компании во внешнем мире. Я возглавляю его, поскольку тот же СЕК за предоставление ложной информации сажает в тюрьму первое лицо компании.

О КОРПОРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ:

Проблемы корпоративного менеджмента в крупных компаниях сегодня, по большому счету, решены. Однако, говоря о проблемах корпоративного управления, о том, что это за зверь и зачем нужны крупному российскому бизнесу, необходимо помнить, что существенной частью крупного бизнеса является взаимодействие с окружающей средой. Если мы не можем доказать общественности, будь то журналист или правительственный чиновник, что являемся добросовестными налогоплательщиками, общество начинает увеличивать налоговую нагрузку, считая, что компания недоплачивает. Это вызовет старение основных фондов, повлияет на инвестиционный цикл. Однако на производстве это отразится только года через полтора. Не факт, что люди, принимающие решение сегодня, свяжут это с тем, что произойдет через полтора года: производство падает, бензина не хватает, цены рванули вверх. А объяснять что-либо уже поздно - система разрушена, и чтобы ее восстановить, понадобится еще полтора года. Это еще в том случае, если реакция была быстрая. В худшем случае, если решение носило более долгосрочный характер, например, придется еще 5 лет, нормальный же производственный цикл вернется только лет через восемь... А почему было принято неверное решение? Потому что корпорация не объяснила обществу, что она честно платит налоги. Круг замкнулся.

Важный аспект - взаимоотношение с собственным персоналом или с обществом в части привлечения кадров. К примеру, в свое время нам пришлось пойти на серьезное сокращение персонала. При этом никто не объяснил им, что через некоторое время мы планируем повторно привлечь эти человеческие ресурсы. В результате созданные для преодоления ситуации службы трудоустроили людей меньше, чем было самих служб. Если бы компания вовремя разъяснила свою позицию, этих расходов могло бы не быть. Правильно выстроенные коммуникации с обществом, инвесторами и персоналом - все это является важнейшими условиями для успешной деятельности корпорации.

ОБ АКЦИОНЕРАХ:

- Акционеры должны нам верить. Прозрачность компании, независимость Совета директоров, все это посвящено одной цели - доказать потенциальным инвесторам, что их деньги будут вложены наилучшим образом. Это и есть хорошее корпоративное управление. Как убедить в своей состоятельности людей недоверчивых? Мы должны доказать, что их благосостояние будет расти, если они вложат деньги в конкретное предприятие. Нужно открывать карты, гарантируя при этом, что если в этих картах человек увидит, что наша компания не имеет возможности вложить его деньги в самые ликвидные акции, то мы их вернем, чтобы он мог вложить их в другую компанию с наибольшей прибылью.

Как развивался ЮКОС? Есть такой показатель - цена акции в оценке общества. Если есть доверие и к компании и к стране, то этот коэффициент составляет 22-25, то есть стоимость акции в глазах общества превышает объем прибыли компании в 22-25 раз. Почему? Доверие! Что это дает? То, что если я сегодня начинаю проект, для окупаемости которого потребуется 1 М5 лет, акционеры говорят следующее: да, мы вер им, но нам нужен не про цент, а часть прироста стоимости твоей компании, когда она добьется успеха. Таким образом, если моя компания оценивается как ее стоимость, умноженная на 22-25, то это дает мне возможность вкладываться в крупные проекты. А если к моей компании ил и к моей стране относятся с недоверием, то для развивающихся стран, так их как, например, Россия, этот коэффициент будет около 7. А если компания является не вызывающей достаточного доверия, коэффициент будет 3. Когда ЮКОС вел корпоративные войны, то наш коэффициент составлял 0,5, то есть компания стоила 1,5 миллиарда долларов, а оценивалась в 300 миллионов. Что это значит? То, что мы не могли профинансировать н и одного крупномасштабного проекта. Сейчас мой коэффициент - 10. Вывод: компания должна либо налаживать отношения с акционерами, либо вскрывать внутреннюю информацию, дабы убедить всех в своей состоятельности.

О КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКЕ:

Есть вещи, урегулированные законодательством, и вещи, которые оно не регулирует. Однако крупные компании договорились, как следует действовать в таких случаях. К примеру, при заключении очень крупной сделки между нами и партнером возникло глубокое недоверие, поэтому сделку пришлось оформить юридически на все 100%. В результате ценой недоверия стали 5000 страниц договора, 1,5 года работы двух крупнейших юридических фирм и 15 млн. долл., потраченных на юристов. Если же доверие есть, то договоры заключаются с одной фразой: "стороны действуют исходя из разумных интересов друг друга". И все. На нарушение никто не идет - с нарушителем этических норм впоследствии никто отношений старается не иметь. Так что вопросы корпоративной этики - это вопросы выживания не отдельных корпораций, а всего сообщества. Это - результат нормального развития страны и свидетельство современного состояния экономики.

О КОРПОРАТИВНОМ ГРАЖДАНСТВЕ:

- У нас мало о нем говорят. Грубо говоря, это означает, что человек не принадлежит ни себе, ни государству, он принадлежит корпорации. Пример ЮКОСа: часть денег компания выделяет на спортивные сооружения. Это не благотворительность, так как строим на деньги акционеров, а благотворительность за чужой счет - вещь своеобразная. Я, как акционер, вкладываю в это деньги, потому что те, кто ушел с улиц заниматься спортом, вероятно, придут ко мне работать. Я являюсь приверженцем привлечения в корпорацию молодых людей - 30 лет и моложе. Тем не менее, я считаю, что до 45 (26 июня М. Ходорковскому исполнилось 39 лет) я еще могу поработать. Но если вдруг акционерам придет идея уволить меня из соображений улучшения положения компании, конечно, я без работы не останусь - найду какое-нибудь интересное занятие. Корпоративное гражданство - это также вопрос легитимности. Вот правительство Голландии избирается 4 миллионами граждан 1 раз в 5 лет, а легитимность Совета директоров 40 миллионов акционеров 1 раз в год. Кто легитимнее? Еще вопрос, правда?

- Какова сейчас ваша стоимость и стоимость основных ваших западных конкурентов?

- Сейчас я и немецкая корпорация ВР конкурируем на одном из проектов. Они могут привлечь деньги от своих ак ционеров под 7,5%, а я под 9,5%. Пустяк, всего 2,5 %, но, тем не менее, я их проигрываю... Пока.  

Наталья Малина, 05.07.2002