Давид ЯКОБАШВИЛИ, председатель Cовета директоров ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания», при выборе бизнес-направлений привык полагаться на собственную интуицию и чутье. Возможность пообщаться с одним из первопроходцев российского бизнеса корреспондент ДДГ «ЗР» получил благодаря Клубу региональной журналистики. Среди ближайших планов ВБД – расширение молочного производства на Дальнем Востоке.

- Давид Михайлович, можете вспомнить свой первый опыт в бизнесе?

- Мой первый опыт – выращивание поросят – пришелся на 1982 г. Тогда в советском правительстве появился новый министр внутренних дел, который решил давать поросят на откорм всем желающим, а потом принимать по 2,5 руб. за кг. И хотя из 200 поросят, которых я взял, выжила только половина, они набрали вес по 100-115 кг каждый, и я убедился, что в нашей стране, приложив усилия, можно что-то заработать. После этого мы привозили автомобили из Америки, устраивали туры для иностранцев по Москве, потом было еще несколько бизнесов…

- С чего начинался «Вимм-Билль-Данн» и откуда такое необычное название?

- В 1992 г. мы с партнерами начали розлив соков на Лианозовском молочном комбинате под маркой J7, а через 2 года стали совладельцами предприятия и вплотную занялись молочным производством. На тот момент завод выпускал 15-20 т. молочной продукции в день, сегодня – порядка 2 тыс. т. (теперь ЛМК – самый большой молокозавод в Восточной Европе). Что касается названия компании, его придумал мой партнер: оно и в самом деле похоже на иностранное, но тогда это было модно. Прошли годы, прежде чем российский потребитель переориентировался на отечественные брэнды, тогда появились торговые марки «Любимый сад», «Чудо», «Домик в деревне» и пр.

- Сегодня ВБД – это десятки предприятий в России и ближнем зарубежье. С какими проблемами вы сталкиваетесь, вводя в строй новые производственные мощности за сотни и тысячи километров от Москвы?

- Первая проблема – это поддержание единых стандартов качества продукции, независимо от того, где она производится. Трудности связаны с тем, что, покупая завод, мы не можем его остановить: предприятие продолжает работу, а мы постепенно адаптируем его к своим стандартам, устанавливаем современное оборудование, запускаем новые виды продукции, но сделать это не так просто. Ситуация с сырьем тоже требует постоянного контроля. К примеру, если развести сухое молоко водой и добавить пальмовое масло, вы никогда не отличите его от настоящего цельного молока ни по запаху, ни по цвету – для этого необходим глубокий анализ и дорогостоящее оборудование. О том, что цельное молоко разбавляют водой, я уже не говорю, а попробуйте всех проконтролировать, когда у вас поставщиков одного только молока больше тысячи – процесс приемки в каждом регионе тоже нужно отлаживать. Следующая проблема – логистика: сформировать заказ, отгрузить, вовремя поставить клиенту и при этом проследить, чтобы не украли, потому что воруют безбожно, если только дать возможность.

- Как решаете вопрос с кадрами?

- На самом деле, это одна из основных проблем: если бы нужных специалистов на рынке было предостаточно, думаю, темпы развития нашего бизнеса были бы гораздо выше. Сегодня на предприятиях ВБД задействованы порядка 30 тыс. человек, у нас достаточно крепкий HR-департамент, но кадров всегда не хватает. Если говорить о тех предприятиях, где мы присутствуем уже давно, зарплата и соцпакет там выше средних региональных показателей. Это позволяет нам бороться с текучестью кадров: сегодня она составляет порядка 2,5-3% в год, и мы считаем, что это хороший показатель. Что же касается заводов, которые ВБД приобрел недавно, всегда необходимо какое-то время, чтобы ситуация наладилась, предприятие начало функционировать по тем стандартам, которые существуют в компании – тогда зарплаты начинают расти, а текучесть кадров уменьшается.

Что касается руководителей, то мы стараемся выращивать их сами – это касается менеджеров не только среднего, но и высшего звена: среди них есть те, кто работает с нами с первого дня. Тем не менее, для управления компанией «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания», как целостным организмом, мы пригласили иностранных специалистов: профессионалы подобного уровня в России есть, но их не хватает, потому что крупных компаний в нашей стране становится все больше. В какой-то момент мы с партнерами почувствовали, что у нас недостаточно опыта для управления компанией с такими оборотами, с таким количеством предприятий и сотрудников. Хочу подчеркнуть, что рынок отреагировал на приглашенных нами иностранных специалистов позитивно, капитализация компании значительно возросла.

- В чем заключается ваше личное участие в управлении компанией на сегодняшний день?

- Прежде всего, это выработка стратегических направлений, которые утверждаются Советом директоров. Я не могу принимать ежедневные решения и не имею права вмешиваться в работу председателя Правления и его команды. Но я должен знать обо всем, что происходит в ВБД, поскольку в России условия работы компаний все же отличаются от развитых стран. Практически каждый день возникают административные задачи, решение которых иностранцам не всегда под силу: мне приходится использовать для этого свои связи и наработанный опыт. Я обязательно получаю ежедневный отчет и сразу реагирую, созваниваюсь с управляющим – хочу отметить, что у нас сложились очень теплые отношения. Некоторые предприятия и новые проекты мы с партнерами до сих пор ведем сами, с перспективой передачи их наемным менеджерам.

- Сколько денег ВБД тратит на рекламу?

- В среднем порядка 10-15% от стоимости товара – эти цифры определяются спецификой производимой продукции (например, продвижение парфюмерии требует 25% от стоимости товара). Если мы выводим на рынок новый продукт, то иногда эта цифра может доходить до 50%. В то же время, мы не тратим деньги на рекламу самого «Вимм-Билль-Данна» - это просто название компании, которую знают по ее делам, никаких наград для ВБД мы тоже не покупаем. Главная реклама – это наши результаты, наше качество и наше присутствие на различных территориях.

- В компании есть целое подразделение, которое занимается сельским хозяйством. Насколько рентабельно это направление?

- На сегодняшний день оно убыточно, и главная причина – это ситуация в отрасли. Возьмем, к примеру, проекты по созданию мегаферм: тут требуется не только построить помещение и закупить скот, но и обеспечить кормовую базу. Это значит, что на каждую корову нужно обработать 1-1,5 га земли, а для этого необходимо закупить сельхозтехнику и оборудование, обустроить хранилище и т. д. – в результате мы получаем огромные цифры. Даже если проценты по кредиту нам субсидирует государство, окупаемость проекта составляет около 9 лет. Поэтому неудивительно, что инвестиции в сельское хозяйство в России достаточно низкие по сравнению не только с развитыми западными странами, но и с нашими ближайшими соседями. Все мы помним забастовки французских фермеров, которые перекрывали дороги, когда правительство объявило о сокращении дотаций. А между прочим, каждая корова во Франции получает «зарплату» 2 евро в день. Американским фермерам платят не за то, что они производят, а за то, чтобы они не производили – это тоже своего рода помощь. В Белоруссии 20% государственного бюджета направляется на развитие сельского хозяйства, на Украине 12%, а в России всего 1,32%.

- Известно, что ВБД – только один из ваших бизнесов. По каким критериям вы отбираете направления, которые, на ваш взгляд, заслуживают вложения средств?

- В таких вопросах я всегда полагаюсь на собственную интуицию и чутье. Начиная с 80-х гг., столько было разных бизнесов – порядка 300-400, все сразу и не вспомнишь, из них примерно две трети закончились проигрышем. Из ныне действующих могу назвать проекты, связанные с недвижимостью в Москве, Московской области и Санкт-Петербурге, а также волгоградский проект, который включает в себя производство и переработку зерна, выпечку хлеба, выпуск сухих завтраков, зерновых смесей, комбикормов и пр.

- Вернемся к ВБД. Можете поделиться планами развития компании на ближайшее будущее?

- Планируем приобрести еще несколько предприятий, выпускающих молочную продукцию, в различных регионах России. Что касается Дальнего Востока, мы уже работаем в Приморье, теперь хотелось бы приобрести производственные мощности в Амурской области, а возможно, и в Хабаровском крае, но при одном условии: если предприятие будет производить не менее 100 т. молочной продукции в день (разумеется, для этого нужна соответствующая сырьевая база). Есть еще несколько предприятий, которые могли бы нас заинтересовать в синергичных областях (тем или иным образом связанных с производством молочной продукции, соков и детского питания). Сегодня мы успешно работаем на Украине, в Узбекистане, Киргизстане, теперь было бы хорошо запустить производство в Казахстане и республиках Закавказья. Кроме того, есть мысль выйти за пределы бывшего СССР и обосноваться в дальнем зарубежье – для нас это хороший рабочий задор. Но концентрировать свою деятельность все равно планируем на территории России, ведь потребление молочных продуктов в нашей стране достаточно низкое – 250 кг на человека (в Западной Европе порядка 450 кг, в скандинавских странах до 500 кг, даже в СССР этот показатель составлял 370 кг на человека). Так что поле для деятельности есть.

  

Елена ВОЛКОВА, г. Владивосток. Газета «Золотой Рог», № 59, 31 июля 2007 г.