В преддверие нового 2007 года компания «Вимм-Билль-Данн» объявила о покупке ОАО «МОЛКА». Ангарский молочный комбинат понадобился продуктовой империи для того, чтобы укрепить свои позиции в стратегически важном для нее регионе и продолжить экспансию в Сибирь. ВБД – ведущий российский производитель молочных продуктов, безалкогольных напитков и детского питания. Ему принадлежит 36 перерабатывающих заводов в России и СНГ, на которых выпускается около 1200 видов продукции. А начинался этот бизнес с разлива всего семи вкусов сока «J7». Как это было, в Клубе региональной журналистики «Из первых уст» рассказал председатель совета директоров ОАО «Вимм-Билль-Данн» Давид ЯКОБАШВИЛИ.

– Давид Михайлович, большинство, если не сказать все основатели крупных и широко известных ныне компаний начинали свою предпринимательскую карьеру вовсе не с того бизнеса, благодаря которому прославились. Какой опыт имелся за вашими плечами к моменту появления «Вимм-Билль-Данн»?

– Все началось в 1982 году, когда министерство внутренних дел решило давать людям поросят на откорм, а потом принимать мясо по 2,5 рубля за килограмм. Я тогда занимался частным ремонтом радиоаппаратуры – по тем временам дело уголовно наказуемое, так что для меня этот поход в сельское хозяйство был хорошим решением. Хотя из 200 поросят в живых у меня осталась только сотня, но они выросли по 100–115 килограммов. Помню, когда вез их сдавать в МВД, прямо в центре города три хряка перепрыгнули через двухметровый борт. Я судорожно подсчитал потери – примерно 250 рублей с каждого – и за ними.

В конце 80-х мы привозили автомобили из Америки. Покупали на аукционах по 600, даже по 300 долларов, везли на кораблях до Финляндии, затем своим ходом в Ленинград, там у нас отстойник был, потом в Москву. За теми машинами, что ломались в пути, можно было не возвращаться – за ночь от них ничего не оставалось. Получили дистрибьюторство «Дженерал Моторс», так как у нас был сервис, и мы могли ремонтировать их машины.

Потом арендовали корабль на Москве-реке в Северном порту. Там у нас жила первая группа итальянских рабочих, строивших бензоколонку на Ленинградке. Там же размещали туристов из Шереметьево: 10 долларов за ночь, а иногда и за три доллара уступали. Все равно это было выгодно, потому что за корабль мы платили рублями, а получали «живые» доллары.

В 1987–89-м устраивали экскурсии также для туристов из Шереметьево. Их из таможенной зоны выпускали только на автобусе в сопровождении представителя власти. Наш турагент возил их по городу, они платили по доллару или по два.

Еще покупали кругляк в Ленинградской области, размещали его на заводах, выпускали деловую древесину и вывозили в Финляндию. На первой партии заработали 22 тысячи марок. Так что опыт за плечами большой и разнообразный.

– Ну а как из автодилера, туроператора и лесопереработчика вы переквалифицировались в пищевика?

– Просто наши друзья-партнеры занялись разливом соков, но у них не все получалось. В 1992 году мы открыли производство соков на Лианозовском молочном комбинате. Первым был «J7». Откуда такое название? Да просто: семь соков – семь вкусов. Это сейчас мы выпускаем 26 видов одного только «J7». А тогда, вспомните, какие соки продавались, как они нам преподносились. В трехлитровых банках яблочный, сливовый – ни упаковки, ни названия. Мы первыми начали разливать соки в пакеты, первыми создали соковый бренд.

Конкуренция в этом сегменте была небольшая. Свою первую продукцию мы продавали с маржой в 150 процентов. Это дало нам возможность много чего сделать. Потом, конечно, прибыль начала сужаться, и сегодня это очень низкомаржинальный бизнес. Но интересный в силу охвата, оборотов, потока денег.

В 1994 году купили у ЮКОСа 25-процентную долю и вошли в Лианозовский комбинат в качестве собственников. Продолжили скупать акции. Начали выпускать молочную продукцию. Она там и раньше производилась, но всего 15–20 тонн в день. Сегодня Лианозовский завод самый большой в Восточной Европе с объемом выпуска в две тысячи тонн в сутки.

Сейчас «Вимм-Билль-Данн» владеет 36 заводами в России, на Украине, в Кыргызстане и Узбекистане. У нас трудится почти 30 тысяч человек. Компания обгоняет рынок по всем основным показателям, растет на 24 процента в год. Это происходит за счет того, что мы поглощаем рынки, забираем их у конкурентов и входим в новые регионы, где до нас вообще никого не было, такие как Крайний Север – Анадырь, Норильск.

– Вас, наверняка, уже тысячу раз спрашивали, но все же скажите, откуда у вашей компании взялось столь необычное для России название?

– Его придумал мой партнер. Тогда все импортное пользовалось большим доверием покупателей, и если бы мы назывались «Домиком в деревне», наш сок никто не стал бы пить. Позже, когда люди поверили в российские предприятия и начали с охотой покупать отечественную продукцию, у нас появились «Чудо-ягода», «Любимый сад» и так далее. Поначалу мы думали, что делаем продукты для детей. И попросили одного художника придумать образ некоего несуществующего животного, который стал бы нашим товарным знаком. Он нарисовал то ли мышонка, то ли лисенка. Все это было шуткой, и уже потом переросло во что-то серьезное.

– Как вы подбираете проекты, откуда знаете, что это пойдет?

– Это чутье, интуиция. У меня в компьютере 300–400 различных видов бизнеса, которыми мы занимались. Мы даже одеждой торговали, держали магазин, продавали и устанавливали кухни, другую мебель, отделывали гостиницу «Метрополь» – всего и не вспомнить. Примерно две трети оказывались проигрышными. У меня сейчас в Кабардино-Балкарии есть завод по производству сухих и вяжущих гипсовых смесей. Когда начинался этот проект, мы думали, все пойдет как по маслу: есть гипсовая гора, есть ноу-хау местных инженеров – печка, которая весь этот гипс переработает. Но до сих пор, прошло уже шесть лет, я ни копейки не взял с этого завода, а вложил несколько миллионов долларов, плюс проценты. Сейчас мы приводим там все в порядок, думаю, учитывая потребность региона в строительных материалах, дело пойдет. Но вот таких бизнесов у нас много. И некоторые приходится покидать с пустыми карманами.

– Для многих предприятий пищевой промышленности этакой палочкой-выручалочкой стал дефолт 1998 года, когда иностранные компании были вынуждены покинуть российский рынок и освободить его для продукции отечественного производства.

– Это время было тяжелым для всех. Многие иностранные производители в этот момент дрогнули, отступили. И это оказалось для нас хорошим подспорьем, такого опыта, как они, мы не имели, зато мы умели выживать, привыкли бороться, ведь мы вышли с улицы. В той ситуации мы выстояли и даже выиграли, укрепились на рынке и уже не боимся иностранных конкурентов. Мы знаем свои проблемы и стараемся их решать.

– А какие это проблемы?

– Наши, российские. Масштабы, дистанции, логистика, дистрибуция, дисциплина. Нам важно, чтобы в каждом киоске присутствовала наша продукция.

Одна из наиболее важных наших задач, чтобы стандарты везде, где бы мы продукцию ни производили, были совершенно одинаковыми. Это трудно выполнить, когда поставщиков одного только молока больше тысячи, и среди них находятся такие, кто разбавляет или от больной коровы молоко сдает. И все это может сказаться на качестве продукции…

– Отечественный бизнес буквально стонет от нехватки квалифицированных кадров. Для вашей компании это не проблема?

– Это одна из самых острых наших проблем! Если бы были кадры, можно было бы таких дел наворотить! В России есть, разумеется, очень хорошие менеджеры, которые могут управлять компаниями. Они на «отлично» закончили престижные институты и имеют огромнейший жизненный опыт. Но их не хватает. Вот мы и пригласили иностранцев на эти роли. Потому что, на самом деле, те административные и управленческие задачи, которые на них возложены, я не смогу решить никогда в жизни. Председатель правления ВБД Тони Денис Майер пришел к нам из «Кока-Колы», он привел за собой других. У нас несколько независимых членов совета директоров и среди них тоже есть иностранцы.

Но и своих растим, конечно. Уже набирается хорошая команда не только среднего, но и высшего звена, например, юристы, руководители всего молочного и других подразделений – это люди компании. Ищем кадры, где можем, собираем на рынке, по регионам.

Концентрироваться надо на России, потому что потребление молокопродуктов в нашей стране достаточно низкое – 250 килограммов на человека. В Советском Союзе было 370 килограммов. Европа потребляет 450, Скандинавия – до 500 килограммов на душу.

– Почему «Вимм-Билль-Данн» покупает заводы, а не строит новые?

– Безусловно, чтобы иметь в активе современное производство, чтобы на нем было легко работать, чтобы оно было эффективным, лучше строить предприятие с нуля. Но, во-первых, нужно сначала разработать проект, во-вторых, потратить время на строительство. И пока мы будем всем этим заниматься, мы рискуем отстать от конкурентов. Нам надо сегодня, сейчас, без промедления – вот в чем дело. Поэтому мы порой покупаем предприятия в очень тяжелом состоянии, их приходится полностью переоборудовать. Но зато все это время в нашем распоряжении – персонал, инфраструктура, уже отработанные связи с транспортными компаниями, с поставщиками молока и так далее. По этой причине мы не построили ни одного предприятия Greenfield (с чистого листа), кроме одного – по производству воды на Валдае. Но и оно не оправдало наших ожиданий, потому что запустили его поздновато, и сегодня мы от него избавились.

– Интересно, среди сотен видов продукции, выпускаемой «Вимм-Билль-Данном», есть такие, которые появились в ассортименте компании благодаря вашему личному участию?

– Да нет, я ничего такого не придумываю. Единственная моя инициатива – это создание диабетических продуктов, то есть, продуктов с нулевой жирностью. Это сегодня нужно, и на рынке этого мало. Ну, бывали еще такие случаи: поел, например, в Швейцарии йогурты с орешками, понравилось, попросил выпускать такие же у нас.

– На ваш профессиональный взгляд, возможно ли продвижение российских брендов на зарубежные рынки?

– Мы еще семь лет назад получили права на продажу в Европейском союзе наших соков, а пару лет назад – молочных продуктов. То есть западным критериям качества наша продукция отвечает. Вопрос в том, какие объемы мы сможем продавать на Западе. Вот здесь не все так просто, потому что в большинстве европейских стран производство сельскохозяйственной продукции поддерживается государством. Скажем, финны получают дотации на экспорт. Каждая французская корова получает от государства зарплату два евро в день. Американцам платят не за то, что они производят, а для того, чтобы они не производили, это тоже своего рода помощь. У батьки Лукашенко на поддержку сельского хозяйства тратится 20 процентов бюджета, на Украине – 12 процентов, а у нас только 1,32 процента.

– Давид Михайлович, вы сказали, что на предприятиях «Вимм-Билль-Данна» работают 30 тысяч человек. А какими социальными гарантиями они пользуются? Какую получают заработную плату?

– Это довольно сложная тема. На тех предприятиях, где мы давно присутствуем, люди получают зарплату выше среднего уровня по региону. И медицинская страховка и социальный пакет у них выше среднего. Иначе у нас была бы большая текучесть кадров. А так она составляет 2,5–3 процента в год. Но есть предприятия, на которые мы только заходим. Их уже ассоциируют с «Вимм-Билль-Данном», однако положение на них еще довольно сложное. Мы ведь не можем придти и сотворить чудо. Нужно время, чтобы привести предприятие к нашим стандартам.

  

Татьяна Луканкина, г. Ангарск городская газета «Время», № 132, 24 ноября 2007 г.