Дмитрий Васильев, исполнительный директор Института корпоративного права и корпоративного управления, экс-глава ФКЦБ РФ

Под корпоративным управлением я понимаю систему взаимоотношений между менеджментом компании и ее собственниками, а также между группами акционеров, которые имеют различные интересы. Российская действительность постоянно дает нам примеры конфликтов, которые возникают в этих отношениях по поводу управления компанией, регулирования финансовых потоков и дележа доходов. Корпоративное управление включает в себя также отношения акционеров и менеджмента со «штекхолдерами», то есть с теми силами, которые находятся вне компании – ее потребителями, кредиторами и многими другими.

Очень важно выстроить систему взаимоотношений между теми, кому принадлежат активы и теми, кто реально осуществляет руководство компанией. Этот вопрос становится особо актуальным, когда у вас большая империя, то есть крупное предприятие, когда вы, являясь собственником, не можете каждый день осуществлять практический контроль и управление, когда вы хотите привлечь капитал с внешнего рынка.

Более важный вопрос – почему корпоративное управление стало сейчас в России такой интересной, горячей темой. Причина в истории развития частной собственности в нашей стране за последние десять лет.

В процессе приватизации собственность, как вы знаете, была разделена с помощью ваучеров, частично – через проведение залоговых аукционов. Первоначально 70% собственности принадлежало инсайдерам – рабочим, менеджерам, директорам предприятий, то есть она была распылена по трудовым коллективам. Тогда предприятия управлялись неэффективно, и эта система не могла остаться надолго.

В течение пяти лет продолжалась ожесточенная борьба за контроль над собственностью, за изменение ее структуры. Именно эта ситуация сопровождалась колоссальными конфликтами, вооруженными захватами предприятий различными группировками, вычеркиванием акционеров из реестров и так далее. Шла борьба за определение того, кто станет ведущим собственником, кто будет определять движение предприятия вперед.

Сейчас структура собственности кардинально изменилась. На большинстве предприятий появился контролирующий акционер. Причем на 80% нефтяных, на 90% металлургических предприятий контроль, в основном, принадлежит внешним акционерам – аутсайдерам.

Буржуазная революция закончилась, и началось строительство капитализма уже на его собственной основе. Многие от вопроса «Как делить собственность?» перешли к вопросам «Как строить эффективный бизнес, как не воровать деньги, а их делать?» Это меняет отношение к корпоративному управлению.

МИФЫ О РОССИЙСКОМ УПРАВЛЕНИИ

Россия не является некой уникальной страной. Конечно, система корпоративного управления у нас не американская, не немецкая и не японская, но она вписывается в общий ряд. Однако отмечу, что в первую очередь на Западе распространены мифы о российской системе корпоративного управления.

Очень часто я слышу, что у нас нет никакого законодательства, что все оно в руинах. Это 100-процентная неправда. Российская законодательная база для корпоративного управления, в частности закон об акционерных обществах, является одним из лучших в мире, причем не только с точки зрения менеджмента, но и с точки зрения миноритарных акционеров.

Россия – это единственная страна, где существует кумулятивное право голоса, благодаря чему миноритарные акционеры получили возможность выбирать своих представителей в советы директоров крупнейших корпораций, и поэтому Россия быстро догоняет Южную Корею и Мексику – страны более развитые с точки зрения корпоративного управления в целом. В Южной Корее обычно так называемый независимый директор – это чиновник правительства, то есть псевдонезависимый директор.

Второй миф. Якобы нарушения прав акционеров в нашей стране особые, типично российские. Они происходят из-за некультурности, неправильного национального характера. Это неправда. Вывод активов, трансфертное ценообразование, нераскрытие информации и другие проблемы в корпоративном управлении существуют в Мексике, в Малайзии, в Бразилии, в Южной Корее. Другое дело, что в России все вышеперечисленное приобретало более жесткие формы из-за того, что шла борьба за контроль над собственностью, да и в силу нашего национального характера: мы – люди более агрессивные.

ПРИЧИНА НАШЕЙ СЛАБОСТИ

Причина слабости российского корпоративного управления – в правоприменительной практике. Строгость российских законов восполняется их неисполнением. Это общая болезнь нашего государства, что на сто процентов относится и к сфере корпоративного управления. Скажем, вывод активов по российскому уголовному кодексу является уголовным преступлением. Но никого никогда за это не наказывали, лишь изредка пытались кому-то угрожать. Система не работает в силу приватизации государства олигархическими группировками. Но этот первый этап развития капитализма в стране неизбежен.

ЗАЩИТА ПРАВ АКЦИОНЕРОВ

Вопрос о защите прав миноритарных акционеров – не абстрактный, а вполне конкретный вопрос, касающийся Гражданско-процессуального и Уголовно-процессуального кодексов. Нужны так называемые групповые иски в защиту неопределенного круга лиц. Есть мелкие акционеры, которые разобщены, так как живут в разных концах страны. Им никогда не собраться вместе и никогда не подать групповой иск, потому что всем необходимо его лично подписать. Нужна процедура, которая позволяла бы специализирующейся юридической фирме подать иск от имени всех обиженных акционеров. Такая система дает преимущество американскому корпоративному управлению, потому что юристы все время судятся с компаниями, есть мониторинг, «собака», которая постоянно кусает за пятки компании, нарушающие права акционеров.

ЛУЧШИЕ И ХУДШИЕ

Даже среди открытых, публичных компаний, акции которых торгуются на рынке, с точки зрения корпоративного управления существует очень большая разница. Причем, она постоянно увеличивается в течение последних 2 лет, пока мы занимаемся исследованиями и составлением рейтинга.

Резонные объяснения лежат, в первую очередь, в отраслевой принадлежности предприятий. Вот поэтому компании, работающие в сфере телекоммуникаций, которые нуждаются в огромных капиталовложениях, не могут без них развиваться, по качеству корпоративного управления резко вырываются вперед. Компании, которые занимают в нашем рейтинге первые два места – «ВымпелКом» и МТС – являются мобильными телесистемами. Они самые лучшие с точки зрения качества корпоративного управления. Показателем является то, что «ВымпелКом» и МТС выдерживают американские депозитарные расписки третьего уровня.

Кто попадает вниз рейтинга? Значительная часть топливно-энергетического комплекса не ощущает сверх острой потребности увеличивать свою капитализацию и улучшать качество корпоративного управления. Это объективно, потому что у них очень много денег. В этом смысле я понимаю людей из «Сургутнефтегаза», которые говорят: «Ну, зачем нам раскрывать информацию? У нас млрд. лежит на счетах, и мы не знаем, куда их пристроить». Прямой ответ. Такая логика мышления, конечно, очень ограниченная, потому что направление денег в развитие капитализации компании – тоже увеличение богатства. И отдельные компании это делают: ЮКОС и даже РАО «ЕЭС России», которое после конфликта с миноритарным акционером перестроило свое корпоративное поведение к лучшему.

На последних местах в рейтинге находятся компании, которые пока еще очень сильно опутаны сомнительными экономическими отношениями. Это два бойца автомобильного фронта – АвтоВАЗ и ГАЗ. Причем, даже после прихода новых менеджеров или владельцев, мы отмечаем ухудшение качества корпоративного управления. Тому могут быть две причины. Либо борьба за контроль над предприятием, на самом деле, не завершена, и есть бесконтрольный менеджмент (на АвтоВАЗе в значительной степени это так). Либо вовлечение в различные сомнительные схемы было настолько велико, что из этой ситуации никак не могут вырваться, и в этом смысле не работают механизмы корпоративного управления.

Внизу рейтинга двух автопроизводителей разделяет «Пурнефтегаз» – компания, из которой в течение двух лет «Роснефти» удалось вывести все активы, что только можно. Теперь это пустая, «нулевая» компания.

Другой вывод – существует серьезная разница между качеством управления внутри отдельных отраслей. Казалось бы, в целом отрасль коммуникаций должна выделяться с положительной стороны, но между самой плохой компанией – «Кубаньэлектросвязью» и самой лучшей – «ВымпелКомом» есть огромная разница. «Кубаньэлектросвязь» попадает в нижнюю пятерку всех компаний, которые входят в рейтинг.

При составлении рейтинга мы рассматриваем несколько факторов риска: вывод активов, размывание капитала, присутствие государства в качестве акционера. Мы будем снижать оценку качества корпоративного управления компаний, где в совете директоров много представителей государства. И во всем мире это так. Венесуэльская нефтяная компания очень плохо управляема, как и российские нефтяные компании, которые принадлежат государству.

Государство – одновременно собственник, одновременно регулятор, оно само устанавливает правила, само их выполняет, а еще хочет собирать налоги. Здесь заложено противоречие. Когда бюрократ является собственником, у него появляются свои личные интересы. Бюрократ очень легко подкупается, втягивается в различные схемы, поэтому представители государства в совете директоров – это всегда риск принятия необоснованных экономических решений, всегда риск неэффективного управления.

Сейчас мы сделали резюме по тенденциям развития корпоративного управления за последний год. С одной стороны, в большинстве компаний, входящих в наш рейтинг, резко улучшилось качество раскрытия информации. С 70% до 30% сократилась доля тех, у кого плохое качество финансовой отчетности. В то же время существенно увеличилось число компаний, в уставах которых есть положения о неравном отношении к акционерам.

Практически во всех рейтингуемых компаниях были допущены нарушения в ходе проведения собраний акционеров, которые позволяют признать их недействительными. Наши представители участвуют в собраниях акционеров, и я знаю, за что можно судить «АЭРОФЛОТ», за что «Газпром».

Собрания акционеров, прошедшие в мае-июне 2002 года, проводились значительно лучше, чем в прошлом году. Однако информация для акционеров не всегда была полной (так, ЮКОС не представил некоторые формы бухгалтерской отчетности), доступ к информации ограничивался («АЭРОФЛОТ», «Сургутнефтегаз»). С процедурной точки зрения также были допущены нарушения законодательства. В некоторых компаниях создавались трудности для свободного волеизъявления акционеров (РАО «ЕЭС России», «Ростелеком»), в бюллетенях при голосовании в совет директоров отсутствовали альтернативные решения («ГМК «Норильский никель»), в списках кандидатов присутствовали «двойники» («Красный Октябрь»). В компании «ВымпелКом», в нарушение Закона «Об акционерных обществах», собрание акционеров не утверждало распределение прибыли и убытков. В компании «Сургутнефтегаз» при голосовании по вопросу одобрения сделок с заинтересованностью не были раскрыты существенные условия таких сделок. Данные решения могут быть впоследствии оспорены, в том числе и в суде.

ПОКАЖИТЕ «СКЕЛЕТЫ В ШКАФУ»

Рассмотрим самые интересные факторы, которые влияют на качество корпоративного управления и как следствие – на место в рейтинге. Первый фактор – это поведение менеджмента. Второй, более значимый, – это наличие контролирующего акционера. Ему не надо строить так называемые «ядовитые пилюли» против враждебного поглощения, потому что оно просто невозможно. Вы не сможете прийти в эту компанию со стороны, если не использовать обходные пути, к примеру, закон о банкротстве – российский механизм перераспределения собственности. Контролирующий акционер не боится потерять контроль над предприятием и думает не о создании дочерней компании, чтобы выводить активы, не о продаже продукции своего завода друзьям по пониженным ценам. Главное для контролирующего акционера – как стимулировать менеджеров, чтобы они работали на повышение прибыльности предприятия, а, следовательно, на увеличение прибыли собственника. Отсюда появляются опционы, а совет директоров использует механизмы усиления финансового контроля над тем, как менеджер принимает решения.

Вопрос взаимоотношений менеджера и собственника – является коренным вопросом корпоративного управления. С момента появления акционерных обществ в 19 веке он решается по-разному. Так называемая революция менеджеров, которая произошла в США, отодвинула собственников от управления предприятием. Но позже, с 70-80-х годов ХХ века, начинается движение по усилению контроля над деятельностью менеджеров через рост влияния совета директоров. Именно поэтому появились различные комитеты: по аудиту, по компенсациям, по финансовому надзору, по назначениям и так далее. В этом смысле Россия ничем не уникальна. Мы просто «на ходу запрыгнули в поезд» после 70-ти лет отсутствия на мировом рынке и в очень быстром темпе пытаемся все ухватить и поставить на ноги.

Многие компании, сколько бы они не говорили о своем корпоративном управлении, не готовы удовлетворить требование американской комиссии о раскрытии реальных собственников. Важнейший показатель качества корпоративного управления – это то, в какой мере компания готова показать все «скелеты в шкафу».

Но есть компании, которые настолько нуждаются в капитале, что готовы идти на раскрытие даже весьма неудобных для них сведений. В этом смысле компания «Wimm-Bill-Dann», которая недавно сделала американские депозитарные расписки и раскрыла, в частности, такой сомнительный случай, что один из учредителей имеет некое криминальное прошлое, произвела очень сильное впечатление на американских инвесторов.

Инвесторы боятся прежде всего непонимания, неясности, что особенно сильно снижает оценки компании. Когда инвестор что-то не понимает, то всегда предполагает худшее. Поэтому рынок капитала очень сильно зависит не только от реальных экономических факторов, но и от психологии. Тем более, на рынке есть асимметрия информации. Я называю это айсбергом. Рынок знает только 5-10% того, что происходит в компании. Иногда очень странный маленький факт может изменить ее положение. Инвестор, миноритарный акционер, никогда не будет вкладывать деньги в предприятие, если видит, что его права мог быть нарушены.

ЧТО НЕ ДЕЛАЮТ ИНВЕСТИЦИОННЫЕ АНАЛИТИКИ

Кто во многом формирует мнение о качестве корпоративного управления? Очень серьезную роль играют консультанты, которые работают на рынке с компаниями. Прежде всего, это инвестиционные аналитики, которые говорят: «strong bye» или «strong sell» (то есть обязательно покупать или обязательно продавать), и аудиторы.

До сих пор большинство аналитиков вообще не учитывают качество корпоративного управления. Они исходят из цифр: сколько баррелей нефти добыто компанией, или сколько у компании стало абонентов сотовой связи. Это формирует неправильные представления, потому что рынок оценивает не только бизнес-показатели.

Не учитывается, не делается юридический анализ документов компании, а в них чаще всего, как говорят американцы, snake in the grass – змея в траве. Это, кстати, касается любой компании, которая пытается вступить во взаимоотношения с иностранцами, привлечь инвестиции. Серьезный инвестор делает специальный юридический анализ на предмет, где можно «подорваться на мине».

КАЧЕСТВО АУДИТА

В финансовом секторе есть свои брэнды: «ПрайсвотерхаусКуперс Аудит», «Мэри Линч», «Тройка Диалог», есть российские аудиторы и есть «brand eating» – поедание брендов. Многие не способны проводить маркетинг и покупают товар, обращаются в те или иные финансовые организации по традиции.

Важная проблема – это оценка качества аудиторских заключений, что отчасти связано с неясностью российского законодательства, отчасти с тем, что сами аудиторы имеют серьезные конфликты интересов, и часто не отмечают реально существующие нарушения.

Приведу такой пример. Рубену Варданяну пришлось признаться, что действительно произошли некие ошибки и накладки, вследствие которых компания «Тройка Диалог» давала странные рекомендации покупать акции «Пурнефтегаза», когда из компании были выведены практически все активы. Другой момент – это забавная история аудита компании «Пурнефтегаз». В 1998 году аудитором был «ПрайсвотерхаусКуперс Аудит», который указывал на трансфертное ценообразование, на то, что материнская компания «Роснефть» выводит прибыль и оставляет миноритариев без дохода. Что было после этого? «Прайсвотерхаус» был уволен и нанят «Артур Андерсен», который в течение 1999-2000 годов не находил в «Пурнефтегазе» никаких нарушений, хотя за это время выявились и другие проблемы. Это кричащий пример того, как у нас работает система аудита. Второе, о чем аудиторы часто не говорят, но должны – это неудовлетворительное финансовое положение компании. Инвестор очень часто не в состоянии разобраться в российском бухгалтерском учете, так как требуется большая квалифицированная работа. Так вот, «Прайсвотерхаус» не сообщал о большой задолженности «Сибнефти» за 2000 год, а «КПМГ» ничего не сообщал о больших проблемах с выводом активов у ЛУКОЙЛа.

Качество аудита – глобальная общемировая проблема, и я не знаю на сегодня решения этого вопроса. Отчасти оно заключается в большей прозрачности в деятельности аудиторских компаний.

Другой путь – в приуменьшении масштабов конфликта интересов, который всегда есть, поскольку аудитору платит сама компания. А она заинтересована, чтобы преувеличить результаты своей работы. Но в том случае, если аудитору будет платить не менеджер, а сами акционеры, которые определяют аудитора, если будет комитет по аудиту, состоящий из директоров, связанных с контролирующим органом, то будет больше возможностей для столкновения мнений, а риск немного уменьшится. Полностью снять риск невозможно.

Третий момент – запрет на совмещение консалтинговой и аудиторской деятельности. Существующая практика ведет к конфликту интересов, но в российских условиях аудиторским компаниям очень трудно выживать без консалтинга. Даже американцы пока не пошли на это, хотя для крупных аудиторов разделение было бы возможно. Американская комиссия по ценным бумагам не поддержала такую идею, видимо, также из-за лоббистских усилий аудиторских фирм.

Инвесторы чаще всего принимают решения, исходя из рекомендаций аналитиков и аудиторов, поэтому их выводы важны. Влияет также и мода на инвестиционные решения, из-за чего капитализация компании – это очень изменчивая категория.

ЧТО БУДЕТ С ОАО

В результате приватизации в нашей стране было создано огромное количество открытых акционерных обществ. В России сейчас около 30 тысяч ОАО. Это немыслимая величина с точки зрения нормального рынка ценных бумаг. 300 публичных компаний на всю Россию будет достаточно с лихвой.

Если компания публично торгует акциями, то она должна быть прозрачной. Только в этом случае общество, инвесторы и регуляторы воспринимают ее как способную размещать свои акции, вовлекать других, часто неискушенных, людей в риски, связанные с инвестированием. А большинство компаний будут превращаться в частные, акции которых не торгуются на рынках, к ним, соответственно, будет предъявляться меньше регулятивных требований по раскрытию информации.

Сопоставим с ситуацией, когда я прихожу в банк за кредитом. Я приношу аудиторское заключение, раскрываю свои счета, иначе кредит просто не будет предоставлен. Но при этом я не должен раскрывать публике: десять ли нас собственников или я один, семья владеет предприятием или друзья – все это не имеет значения, это лично мое коммерческое дело. Большинство компаний со временем будут выведены из системы публичного мониторинга корпоративного управления, и это нормальное развитие.

Но проблема корпоративного управления все равно существует и для этих компаний, потому что есть директора, есть собственники, между ними периодически возникают конфликты интересов, проблемы разделения доходов и выработки стратегии развития.

ВЗГЛЯД В СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ

Директор может быть либо представителем инсайдеров – менеджмента и трудового коллектива, либо представителем контролирующего акционера. Внешний надзор осуществляют две группы: не связанные с инсайдерами независимые директора и представители миноритарных акционеров.

Независимый директор по формальным основаниям, по своему юридическому статусу является представителем общества. Он действительно независим (концептуально считается так) от выдвинувших его миноритариев, от контролирующего акционера, от менеджера. Он пришел и надзирает: да, здесь нарушаются права миноритариев, но решение Чубайса правильно, потому что оно экономически верно. Или наоборот.

Мне кажется, что на данном этапе найти абсолютно независимых директоров в России еще труднее, чем на Западе, в силу нашей политической и экономической обстановки. И представители миноритарных акционеров, которые открыто высказывают свою позицию, ведут себя более честно и эффективно. Борьба в совете директоров, по моему мнению, неизбежна, но в результате ее находится то или иное решение, которое устраивает всю систему.

Японская система консенсуса, эта японская паутина, когда все заранее как бы договорились между собой, приводит к тому, что вовне существуют массовые шантажисты-миноритарии, и там еще более жесткая борьба корпоративного управления, чем в России. Американское общество, где все часто ругаются на собраниях акционеров в весьма жесткой форме, эффективнее решает проблемы. Хотя нет рецептов для всех случаев.

Банкротство «Энрона» показало, что независимые директора могут быть не зависимы от всего, включая свои собственные обязанности наблюдать за менеджментом. Я считаю, что в российских условиях концепция миноритарных акционеров работает лучше, а столкновения разных мнений в совете директоров очень позитивны с точки зрения развития компании и усиления контроля.

РИСКИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ КОРПОРАЦИИ

Общая тенденция развития российской экономики – ее отраслевая реструктуризация. В ряде отраслей есть избыток основного капитала. Например, у нас в два раза больше мощностей по производству мороженого, чем сегодня может потребить Россия. То же самое относится к авиации и к некоторым другим отраслям. Экспансия многих наших компаний на Запад, например, покупка новгородским химкомбинатом «Акрон» завода по производству минеральных удобрений в Китае – это вполне нормальный процесс. Еще пример – экспансия ЛУКОЙЛа в Америку, хотя, я думаю, разумнее было бы идти в Западную и Восточную Европу.

Другой важный момент: исследования Института Маккинзи подтверждают, что даже с небольшими точечными инвестициями, которые существенно повышают отдачу капитала, можно достичь очень серьезного экономического роста. Я считаю, что президент прав, говоря, что возможен рост ВВП не 5% в год, а все 8% в течение 10-15 лет. Внедрение некоторых современных технологий в металлургии, повышение отдачи пластов в нефтяной промышленности резко повышают производительность труда.

60% российских компаний (от самых крупных до самых мелких) сейчас находятся в процессе реструктуризации, которая протекает небезболезненно, в ряде случаев с большими скандалами. Изменяются корпоративная структура, организационно-правовые нормы, юридическая оболочка экономических процессов.

В процессе реструктуризации бизнеса те, кто занимается корпоративным управлением, сталкиваются с рисками разной природы. Риски бывают чисто экономическими, когда просто нет продуманного бизнес-плана. Покупка Дерипаской «Трехгорной мануфактуры» с точки зрения продолжения производства текстильной продукции (как он заявил публично) – либо обман, либо отсутствие понимания, что текстиль можно производить где угодно в России, но только не рядом с Белым Домом. Это совсем странное решение. А в целом Дерипаска идет по пути выстраивания конгломератных холдинговых схем, потому что боится ставить на одну «лошадь».

Бывают политические риски. Например, с чем столкнулся Чубайс, проводя реструктуризацию «Тюменьэнерго»? Камнем преткновения был вопрос о месте регистрации электростанций, потому что от этого зависят налоговые потоки. Меня попросили участвовать в переговорах представителей РАО «ЕЭС России» и трех губернаторов, возглавляющих регионы Западной Сибири. В результате схема реструктуризации «Тюменьэнерго» была переделана. Каждая электростанция превращается в юридическое лицо в виде акционерного общества, регистрируется по месту фактического нахождения, платит там налоги, а потом вливается в более крупные структуры.

Социальная проблема, которая возникает при реструктуризации, думаю, всем понятна. Скажем, проблема реструктуризации металлургии требует закрытия большого числа мелких неэффективных металлургических заводов, которые сейчас искусственно поддерживаются из-за боязни социального напряжения в регионах, потому что они зачастую являются монопредприятиями. Но этот процесс неизбежен. Алюминщики также должны решать вопрос сокращения занятости. Им очень тяжело: они держат низкие цены на алюминий, конкуренция жестокая. В этой отрасли возникнет социальное напряжение.

Двухлетний период «тиши, глади и божьей благодати» без забастовок закончится. Я прогнозирую неизбежное ухудшение социально-политической обстановки через некоторое время. И не только потому, что цены на нефть в какой-то момент должны будут падать, а потому что придется повышать эффективность производства.

Могу привести примеры риска блокирования реструктуризации со стороны миноритарных акционеров. Скажем, план реструктуризации «Мосэнерго» может вызвать конфликт, потому что миноритарные акционеры не хотят разделения на мелкие компании, считая, что ликвидность акций в таком случае упадет. Хотя с экономической точки зрения конкурентный рынок, когда каждая электростанция сама по себе, очень эффективен, по крайней мере, на начальном этапе, который отличает задача убрать с рынка все слабые электростанции, дабы все те, что останутся, потом бы слились в новые прибыльные структуры. Но такой сценарий уже не пройдет, потому что у нас за плечами история предыдущей приватизации – создание АО «Энерго». Реорганизация будет идти более замысловатыми путями.

В ходе реструктуризации возникают сложные взаимоотношения с кредиторами. Кредиторская задолженность является важным моментом перераспределения собственности. Скажем, компании, выпустившие еврооблигации, не могут проводить реструктуризацию без согласия всех владельцев этих облигаций. Поэтому пока «Мосэнерго» не заплатит все свои долги по еврооблигациям, фактически не сможет ничего сделать.

Наши компании очень сильно страдают в части правовой чистоты действий, совершаемых в процессе реструктуризации. Страдают не только из-за того, что плохо работают законы и что какой-то миноритарный акционер может заблокировать продажу ЛУКОЙЛом нефти, а потому что у нас есть еще такая культурная особенность – правовой нигилизм.

ОРИЕНТИР НА КОДЕКС

Кодекс корпоративного поведения, как документ, который показывает, каким должно быть нормальное управление в компании, конечно, полезен. Он позволяет лучше понять, как строить бизнес. Кодекс принимали отчасти по содержательным соображениям, отчасти в целях получения политических дивидендов, но в данном случае интересы общества не расходятся с интересами конкретных лиц. Другое дело, что Комиссия по ценным бумагам хотела сделать этот Кодекс обязательным для всех. Я против, по практическим причинам.

В Америке или в Польше нужен обязательный кодекс, но в России – ни в коем случае! Потому что в нашей стране компании находятся на слишком разных стадиях развития, и универсальный документ, подходящий для всех, пока придумать невозможно. Единое прокрустово ложе означало бы, что компании были бы вынуждены себя зажимать, развиваться неэффективно, либо (более простой путь) – договариваться с чиновниками ФКЦБ, на которых были бы возложены обязанности по проверке соблюдения норм Кодекса. Таким образом, все свелось бы к появлению нового механизма сбора взяток. Поэтому хорошо, что Кодекс корпоративного поведения в России добровольный.

Материал подготовлен на семинаре Клуба региональной журналистики “Из первых уст”.

Москва – Нижний Новгород  

Илья БАТРАКОВ, Нижний Новгород журнал “Деловая неделя” (N 8, август 2002)